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2020年房企管理变革10大关键词

本文来自微信公众号“地产总裁内参”

老潘说

过去20年房地产的关键词都是一个“高”,比如高增长,高利润、高杠杆、高周转……

近3年尤其是最难2020年,行业趋势关键词变为一个“低”字。

即房地产进入“低增长、低利润、低杠杆、低容错、低成本”的5低时代

这也正常,不可能一个行业持续高潮20年后还要“高歌猛进”,这也是一个行业进入成熟期或是产能过剩下半场的“必然规律”!

在这样一种背景下,大型房企对规模的诉求在降低,越来越多10强开发商告诉老潘规模增长转为规模+利润,甚至利润增长为主,市值增值为主。未来大型房企比拼的或是在乎或许是“利润的排行榜”、“市值的排行榜”,以及第二曲线的规模榜。

来源:赛普地产研究院

每年我们都会温习“变是唯一的不变”,今年亦然。我们从战略发展、经营升级、管理进化维度,总结了2020年房地产管理变革10大关键词——

       有质量成长、战略蓝图POSA、共生共赢,经营杠杆、投融营一体化、产品溢价,管理红利、极简精益组织、组织能力(TSMC)与评价、运营型项目总

关键词1:有质量成长

万科郁亮说,“放到人类商业史的长河中,万科的36年,只是短短一瞬间”;龙湖吴亚军认为“先做久,再做强,‘做大’是自然而然的结果”。

过去房地产行业都强调“增长”,现在其实更偏重“成长”。从有质量增长到有质量成长,一字之差,内涵却大不相同。

此前的“增长”,更强调业绩的增长,可能有市场的红利和运气;

而“成长”这个词,则涵盖行业和企业发展的更多元、更广泛的因素,不仅仅在于外部的机遇和资源,更在于内部的进化和升级

有质量成长不仅仅是业绩的增长,更是依靠能力的增长,实际上更强调综合因素,也意味着战略上需要长远考虑。

行业特征由快周转、高利润、高负债开始让位于控节奏、低利润、降杠杆房地产行业由快速增长阶段转向有质量成长阶段

中海集团董事长颜建国总结中海数十年的发展策略提到一点:企业的发展是一场马拉松,要稳中求好、稳中求快、不急不躁,在严控风险的前提下努力实现又好又快的发展。

龙湖可谓长期主义的典范,2000亿销售额却拥有3000亿市值,融资成本只有4%左右。吴亚军谈到企业经营顶层设计,认为“先做长,再做强,‘做大’是自然而然的结果”

融创孙宏斌也在2020年从过去的点状能力如投资力、并购力、产品力、归心服务力等,开始强调综合竞争力打造

旭辉林中认为,长期来看,2018年到2037年依旧是中国房地产难得的“平稳增长期”,因为这20年是后城市化时代,城市化率能从59%到70%,还有巨大的机会。

平稳增长就意味着房企从过去的高速增长迈向低速增长,这是一个长期、稳定的过程。当速度变慢,战线拉长,过往隐藏的实力和问题都会暴露出来。

不断成长,终将为长期主义者带来丰厚复利。

关键词2:战略蓝图POSA

战略成功=30%战略制定+70%战略执行

通过战略解码帮助企业落地战略与目标已经成为众多企业的选择,通过将战略目标分解为投资、融资、运营、产品及组织等五个维度的发展策略,形成清晰的战略蓝图(POSA),最终分解为关键的工作任务与目标,落实到相关的责任单元,确保战略最终落地实施。

战略不只是预测未来如何,更是明确现在做什么才有未来。一张清晰的蓝图,从战略到策略,实现战略落地。

在实践中,很多优秀企业每年会基于自身战略定位明确发展目标,如万科、华润等从总部到区域/城市公司都要求制定三年经营计划或事业计划书,对企业战略进行“解码”。

通过目标与行动计划宣讲,让所有员工清晰理解企业的发展目标、路径和计划安排。

领先企业的战略不但清晰,而且落地性更强。

均衡型企业,譬如万科,以战略为导向,围绕战略-文化-组织-机制-人“五位一体”,最终确保战略落地,并重点围绕战略落地匹配相关的能力建设。

高效率企业,譬如碧桂园,匹配战略发展持续提升内部能力,提出“一率五力”,从高效率、成本力、产品力、营销力、服务力、科技力等6个维度发力,着力提升全周期综合竞争力

高品质企业,譬如绿城,提出由产品特长生转型全面发展优等生,持续进行组织变革、人才梯队的打造及运营体系的优化完善。

关键词3:共生共赢

一方面横向合作,即合作项目开发,企业间持续合作、优势互补;另一方面纵向合作,即供应商价值链一体化,相互融合、相互信任、相互成长。

当合作开发已成为普遍的地产开发模式,项目的合作伙伴变得尤为重要。各房企可利用合作杠杆扩大规模,实现经营风险的共担,同时还能发挥不同企业各自的专业优势。

对于不同背景的企业来说,合作初衷和目标的差异很大,合作前厘清彼此的诉求与重点是关键,合作各方可以通过明确合作方诉求、推动有效谈判、派好项目团队、开好首次董事会等四个关键动作达成共识。

其中,合作项目框架协议的协商要点中首先要考虑“三权”,即所有权、控制权和经营权

所有权内容涵盖合作方式、企业法人、股权比例、财务并表、董事会表决事项、董事会表决权、分配权等;

控制权内容涵盖董事会席位、董事长/执行董事/副董事长/监事、项目总、财务总监、各方负责专业条线等;

经营权内容涵盖公章和法人章管理、合同章和财务章管理、银行账户管理、管销费“两费”管控、信息化系统等。

从设计、营销、建安到人事工作,房地产的所有环节几乎都可以外包。一方面部分专业上外包团队更为专业,可以保障项目开发更顺畅推进;另一方面可以很大程度上节省管理和人力成本。

例如滨江地产人均效能达1.2亿,管理费和营销费的费率合计远低于行业平均水平,还能保持产品品质,在于把区域深耕做到极致,与优秀供应商深度捆绑,大幅降低各项成本,大大提升市场竞争力。

与此同时,与总包或地产上游企业(代建、材料供应商等)开展战略合作,通过前融+总包融资模式,由上游单位或总包单位提供前端资金支持,可提前锁定总包施工、材料供应等合作业务,一定程度上减少从金融机构融资数量,并降低融资成本。

如何实现与供应商共赢?具体可通过“四评”管理、动态升降级、四重交底和联合复盘四大机制,共同提升管理水平

关键词4:经营杠杆

应对三道红线,要求经营杠杆最大化,在于提升房企的投资和运营能力。

经营杠杆具有规模大、周期长、获得易、还款压力小、无利息等特点

扩大预收账款,房企一般可从收、支两端对经营杠杆进行管控,大力提升经营杠杆,高周转且晚付款。

经营杠杆最大化要求提升房企的投资和运营能力。赛普将投资和运营工作对资金产生的影响大小划分为五星、三星、一星三个等级共12项措施:

在投资端:第一,引入外部合作者;第二,减缓土地款支付。

在经营端:第一,提升精装修比例;第二,快开盘、快回款,缩短经营性现金流回正周期;第三,加快滞重资源去化;第四,利用商票或供应链融资手段提升非付现比例;第五,控制非刚性费用支付节奏,尽量缓付;第六,加强与税务部门沟通,推迟土增税清算时间,延缓税款支出以提高非财务杠杆占比。

关键词5:投融营一体化

三道红线之下,花真金白银买的每一块地,都更具不同寻常的意义,项目投融营一体化显得更加重要。

从近3年的数据来看,Top100房企利润率一直在下降,2020年很多企业投资的利润率指标已经下调到6%左右,相当于调低了一半,即便如此,很多企业达成指标的项目数量仍然不足50%。

投资目标达成率越来越低,很大程度上在于投前测算过于乐观,投后动态管理不足,或项目运营不佳。为了降低投资决策的风险,房企对投资测算的精准性以及投前投后管理一体化要求不断提高。

公司与项目层面都应该强化投资、融资、运营一体化。

公司层面以战略目标为起点,以战略解码为方法,基于投资结构(地货比、项目配比)与运营效率(开盘周期、去化率、回款率、建安成本占比等)等推演测算公司战略发展的资金缺口,前置铺排融资需求。

不同经营要素如地货比(投)、开盘周期(营)等与利润、资金缺口(融)的指标相互关联,相互影响。如下表示例:

项目层面以项目投资测算为抓手,在投资测算中落实融资铺排(时间与成本)与运营策划(经营定位、开工开盘周期、去化回款率、售价、成本配置等),在融资铺排与运营策划中关注投资条件,匹配最佳经营与融资方案

通过经营指标打通,实现投、融、营各阶段经营指标与管理标准前后一致,确保核心经营目标如净利润率、IRR等不偏差、不衰减。

关键词6:产品溢价

产品溢价是产品力的外在表现,最终通过总货值来兑现,总货值=可售面积×价格。

产品力是提升客户满意度、提升去化率、提升货地比的关键因素。产品力可通过“总货值=可售面积×价格”这一公式来分解。总货值的多少,可反映产品的溢价程度,其中价格是直接因素。

价值决定价格,这是经济学的基本逻辑。然而,产品的实际定价,往往除了产品本身,更在于从客户视角看产品的溢价能力。

市场是检验产品力的重要途径,对于房企而言,重点在于做出有市场竞争力的好产品。

以仁恒置地为例,常常比周边竞品价格更高,还能迅速售罄,一房难求。这就是市场对其产品力的肯定。

仁恒形成了一系列的产品线标准化成果,并构建集团设计管理共享平台,所有项目的建筑规划方案、景观设计方案以及室内设计方案,都必须经过集团规委会的上会审议。规委会的成员,除了集团主管领导,还包括分布在集团和各城市的产品大师。仁恒的设计师话语权很高,有一票否决权,可以超出工期的约束来坚持品质的落地。

仁恒是开发+服务一体化的佼佼者,其社区历久弥新,建筑简约、规整,便于维护,也舍得精心维护。在同等房龄的同区域竞品里,仁恒的二手房价格往往会更高,物业费收缴率行业领先。

金茂府这一产品线历经10年发展,落地23城42府,已经成长为货值近4000亿的“超级物种”,拥有金茂府这个超级IP的中国金茂,2020年前11个月累计签约销售金额2003亿,成为少数几家提前完成全年目标的房企之一。

2020年金茂绿色健康和智慧科技升级为2.0科技系统,在新项目上落地纳米级“除PM1离子瀑净化杀菌系统”、航天级“粒子阻尼减振降噪技术”等。同时,基于智能化研发,金茂已经完成了对供应链的整体整合,保障产品品质的同时降低成本,不断提高产品溢价和经营利润。

不同于金茂的超级IP,融创则是基于现代谱系和中式谱系两大产品谱系,形成了其产品系的“IP矩阵”,多条产品线组合,由点到线、由线到面,具备很强的进化力、拓展力和创新力,有利于融创产品的适销和溢价的可复制性。例如500亿货值的体量可能就是其某一产品系下的产品,多条产品系叠加,带来规模效应。

融创各区域产品创新上升为集团标准化后,可在其他区域因地制宜推行,同时提出“在地化创新、局部标准化”的取舍原则,基于模块化创建产品线设计制图库、精装和部件标准化平台等,依托共享导向的产品信息系统,一线项目可以结合所在区域自然、人文等特色,在设计和开发过程中灵活引用集团标准化的模块,最终实现标准化和个性化的深度融合,增进效益。

除了产品之外,融创的客户满意度也远高于行业平均值,据专业调研机构数据显示,2019年融创服务的客户满意度高达90分,而行业平均值为73分。

关键词7:管理红利

“三道红线”开始,金融红利时代划上句号,房地产进入管理红利时代。

管理红利的核心是什么?即让管理创造最大价值,通过管理服务于经营,一切以经营为中心,创造经营价值

房地产发展已经从依靠土地红利、金融红利再到如今的管理红利阶段,从财务杠杆到如今的经营杠杆、管理杠杆阶段,对精益化管理要求越来越高。

企业需要依靠自身的经营升级与管理进化,从而在管理红利时代赢得先机。从企业战略、开发策略、运营管理到项目的多专业全程管控,涉及组织、人才、绩效、文化、管理信息化等方方面面。

例如,为提升经营绩效,从绩效激励体系优化着手,围绕激励体系全结构看标杆房企的举措调整,呈现出四大趋势:

一是持续关注公司及综合类经营指标,越来越多的标杆企业应用ROE和ROIC作为评价业绩实现的衡量指标之一。

二是强化现金流安全意识。设置强刺激的现金流回正大奖,将现金流回正作为里程碑考核节点。

三是强调回款时效贡献。具体体现在根据回款时间设置差异化奖励系数。

未来大部分房企关注利润会优先于规模。

例如旭辉2012年重点考核规模,但2020年规模考核占比不到20%,利润考核占比则到了80%;预计2021年规模考核占比10%,2022年后基本上全变成考核利润。

与此同时,数字化经营和智慧化管理也将为企业持续带来管理红利。

此外,管理红利时代也促使组织更为精益、高效,领先企业开始以提升效能为导向,打造极简精益组织。

关键词8:极简精益组织

万科提出要“减脂、增肌、活血”,碧桂园要求新区域平台仅配置约10人,每个项目仅配置3人;滨江规模破千亿时人员不过千,人均超亿元。

未来房地产行业会进入到微利时代,如果不能通过精细化管理来保卫利润,那么就不是挣多挣少的问题,而是挣不挣钱的问题

利润越来越薄,应关注影响利润的各项因素,以及如何提升效能,人均效能的提升已经成为行业一个很重要的关注点。组织发展适配这一趋势,也逐步进入强效能阶段,房企将聚焦打造极简精益型组织

精简组织、提高效能,具体如何做?结合标杆企业的实战经验,我们总结了10大提效方法:

其中,编制严控即明确最佳编制管理指导原则,整合或精简岗位。一是控制上限,灵活配置;二是因事设岗,动态调整;三是一岗多能,鼓励兼岗;四是业务外包,整合资源。

事人匹配是指关键事项责任到人。从“人岗匹配”向“事人匹配”升级,通过关键业务事项与人才能力的评估分析,来配置团队。

关键词9:组织能力(TSMC)与评价

历经多年竞争,不同房企的战略和发展策略高度同质化,但经营结果却大不相同,这往往在于组织能力上的差异。

找到适合自己的组织能力提升之道,先要进行组织能力的自我评价,扬长避短。

一是进行外部对标。了解企业自身能力状况,与同行进行对标,找差距、明晰改进方向。

二是进行内部对标。通过能力评价体系双维对比,横向进行区域/城市/项目排名对比,纵向实现现在与过去对比。

从而能够精准确定企业薄弱点及改进方向,更有针对性地提升组织能力。

赛普的组织能力模型,将组织能力总结为T(Team,人员能力)、S(System,体系)、M(Mechanism,机制)、C(Culture,文化)。

通过组织能力评价模型(OAA)进行评价,具体包括组织管理能力评价(MAA)、组织经营能力评价(BAA)和组织专业能力评价(PAA)。

组织能力评价基于各细项指标对组织能力的贡献度来进行赋分,其中,组织管理能力合计30分,组织经营能力合计40分,组织专业能力合计30分。

影响人均效能的因素有很多,赛普认为核心因素是规模化企业的深耕以及内外部资源整合能力

在研究人效指标时,不能盲目攀比高人效,应结合企业自身发展阶段、发展意愿、业务背景以及管理特点设定适配的人效提升指标。可以设定自我提升的目标或红线要求,譬如:核心业务业绩指标增长率>人员规模增长率

组织能力是复杂的综合竞争力,无法通过数据或者模型进行精准评估,但可以从数据和模型中发现问题、找到差距,通过持续地管理优化提升,实现企业有质量成长。

关键词10:运营型项目总

运营型项目总在项目销售回款和利润上的考核权重会更大,这些经营指标的考核权重通常会达到20%-40%。

房企对项目总的要求不断提高,从协调型到运营型,对项目总操盘能力的要求也一直在升级,运营型项目总要承担项目开发全价值链的更多责任,包括前至项目启动会、后至项目经营复盘会的一系列关键工作。企业应加大对项目总的培养力度。

通常会由运营型项目总牵头组织制定启动会版或经营决策会的项目目标值。运营型项目总承责的项目目标可以具体分解,如下表所示:

例如基于运营型项目总的定位,包括中海在内的多家企业正在推进“1+7”项目制“1+7”模式是指1位项目总牵头7位专业经理形成项目工作群,项目总对项目推动承担首要责任,项目团队横向沟通,城市/区域职能线纵向管控与赋能,从而形成合力。7个专业并非完全固定,需要根据企业实际管理情况进行调配。

2020年即将结束,2021又是充满机遇与挑战的一年。

变,是唯一的不变,应变能力,成为行业刚需。

房企要进步,变革不止步!

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